企业发展本身就是一个动态的过程，合伙人之间无论是股权、职责还是个人能力，也应当随着企业的动态发展，有一个变化的过程。

合伙创业，我们常见的是三五个人的合伙方式，超过五个人的就比较少见。而对于股权的分配来说会因为人数的不同有很大的区别，之前我们分享过关于合伙规则中股权设计的基本原则：一是要有一个老大、二是股权不能平分、三是合伙人要平等、四是要有创业者的基因。

案例情况

最近我遇到一个关于10个人合伙，股权怎么分的咨询，先来看一下具体的案例：

10个人合伙，主要是针对POS机、收银系统等进行的项目。前期的启动资金只需要5万左右。创始团队希望把大家组在一起，做一个平台型的公司，先以原始的项目做为切入点，进行市场的开拓，然后嫁接各种项目，比如贷款、者信用卡方面的业务等。没有生产，没有技术，公司更像是一个中介，相对比较空。

这10个人怎么合伙，大家股权怎么分，如何能做到公平，毕竟大家都是销售出身，大部分还是同事。

对于同样是销售出身的来说，会存在一个比较核心的问题，那就是谁当老大大家能服气？对于公司来说是一个整体，所涉及的不仅仅是销售这么简单，还会涉及到运营、管理、组织管理、人员培养等方方面。而往往很多销售出身的人会偏销售，业绩做的好不一定综合能力也好。创业不比打工，在公司里有人帮你抗，有人帮你分担，出来了好坏都要自己抗。不懂的要学，不会的要问，不知道的要商量。

这个案例中比较特殊的是，所有的股东大家能力几乎相当，分工上都一样，不存在互补和特别明显的强弱关系。所以要想从中选出一个老大，实属不易。

直接的任命，谁来任命呢？谁都想任命自己或者自己认为行的人，很难行成10个人都认为一个人行

大家选举，一定会出现黑暗关系，看似是选举，实则是在拉帮结派，这公司还没开始就有了这种风气，那以后还不得早晚干散伙。

通过能力恒量？目前我们能看到的能力都是销售能力，或者说带团队的基础能力。但是对于一个企业来说，销售固然重要，运营和管理是必不可少的。

对于核心老大来说，谁至少要拥有整合资源的能力、可以做他人的精神领袖、品牌宣传的能力、团结人的能力、定战略的能力、融资的能力。这些能力在这10个人当中还是很难发现谁拥有这全部的能力。因为大家之前都没创过业，也没真正当过总经理，虽然说人都有潜力和学习力，那能力的显现也需要一定的环境支撑才能挖掘潜力，通过学习力提升自己的综合能力。

本来股权就不好分，而且是10个人，如果从控制权的角度来看，这10个人选一个人当老大，给他52%，剩下的49%另外9个人来分，平分每个人也不过只有5.4%左右。万一以后工作中大家意见不一致的话，会有人不干，等着分钱也说不定。

还有就是如何让股权分的体现出公平性，激励性、合理性，这是对这个案全名最核心的关键点。

建议思路

01 股权平分定基础

先按照100%的比例进行平分，10个人分平相当于每个人10%，然后核算公司前期的运营资金，大家按照对应的比例进行出资。这里讲的只是一个比例的形态，并不意味着股权。

把100%的比例分成两大块，一块是资金投入权重比，一块是人力贡献权重比。比如资金投入占20%，人力贡献占80%，或者其他比例，可以按照项目对资金和人力贡献的需求度进行确定比权重比。

按照原来大家工作时的业绩或者项目的发起人来确定一个总经理，做来首届总经理。其他的股东按照公司的岗位进行划分和定岗定责，或者说大家都先是销售，其他的辅助性工作招聘一个专职人员来干也可以。

02 动态策划定规则

股权确定政策：可以考虑以一定的年限，比如3——5年为一个期限，年底进行分红的时候，先按照前面约定的资金和人力贡献的权重比，把资金对应的部分收益按照大家的出资进行分配，人力贡献按照每年个人业绩在总业绩中的占比进行分配。等到期限结算，算出该期限内个人的总业绩或者总的分配数量，就能算出基本的股比，以这个做为最终的股权比例确定。

这中间涉及到大家具体怎么分，业绩、分工怎么定。这些是需要进行细化和明确的，不然只定个思路框架不足以实现最终理想的效果。

关于总经理的任命，可以轮值的方式进行，设置一定期限和评选方式，在整个期限内，根据轮值的期间，公司产间的总体业绩进行指标的设定。还需要涉及其他的管理指标，比如人员流失、公司外部资源的匹配、目标的确定等。并约定任职期间，出现什么样的问题要下台。

形成这样的规则之后，就能够让这个公司转起来。这样既能做到公平，就是看能力和贡献，没有偏颇，又能很好的激励大家干好活。你干的得分的多，股权比例多，话语权也会多。

03 协议约定核心

通过以上方式形成固定股比之后，需要建议完善的内部治理结构，比如决策机制、管理运营机制等，这些机制也决定了以后能否顺利的发展。因为一旦股比确定之后，会容易造成大家懈怠，你看我的股权比例确定了，有20%，我觉得还不错，接下来要休息一下，别那么拼了，这就会出问题。所以对股东（合伙人）也是要考虑激励的，不仅仅是股权，要从公司的各个方面考虑到位。

前期可以先行注册，然后全体股将约定好的内容进行协议的拟定签约。等到期限满确定好股比之后，再进行工商的变更亦可。这样的话股东协议就显得特别重要，如果不能全面的考虑周全的话，也会引起后续的麻烦。

因为股东人数较多，通过这种方式也不一定有够选出一个核心大股东，有可能会选出一个合适的总经理，总经理的股权比例会高，也会低，所以这就会出现不好决策的事情，后续的议事规则和决策权（控制权）的问题也是需要着重考虑的。

总结

对于这个案例来说，从股权设计的角度是先平分、再不同，以贡献论英雄。重点和难点在于怎么设计这其中的规则，规则设计不好，容易体现不出公平性和激励性。对于股权设计来说一定要一事一议，即使人数一样，但是人不一样，能力不一样，项目也不一样，股权的设定方式也会不一样。

股权重在思维方式，有时候并不是比例多少的问题，而是做为项目的创始人能不能站在人性角度去考虑，如何利用股权思维的方式满足人性的私欲。没有永远的兄弟感情，只有永远的利益关系。古往今来，商业上敌人也可以成为朋友，而朋友亦能成为敌人，无论怎么样都离不开利益二字。

合久必分，分久必合，天下之事，算容易亦不容易。很多事情，我们算得到开始和过程，却不一定算得到结果。企业发展本身就是一个动态的过程，合伙人之间无论是股权、职责还是个人能力，也应当随着企业的动态发展，有一个变化的过程。2018年的9月10日，教师节当天，马云选择退休并发出声明，这个消息也刷遍了朋友圈。而这也洽洽说明一个企业应当建立一个自动运转的体系，企业的存在只为在核心价值观的理念下，逐步去实现企业的愿景、使命，并不依靠于人，而依靠于体制。就好比各个国家领导人每届的大选，任命，国家无论谁上台，国家这个载体并不会因此发生变化。

大到一个国家，小到一个家庭，任何一种传承，都是在机制和文化的基因下进行延续和传承的，企业亦如此。